廣電傳媒集團(tuán)的主戰(zhàn)場究竟在哪里？如何在資本運(yùn)作的潮涌中占據(jù)有利地位？如何面對從體制到人才的諸多挑戰(zhàn)，成為有國際影響力的傳媒集團(tuán)？

近年來，由于關(guān)聯(lián)交易、同業(yè)競爭等問題客觀存在，監(jiān)管部門更傾向于支持和鼓勵(lì)主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)的整體上市。但整體上市繞不過政策規(guī)定，廣播電視不能上市。

怎么辦？如何權(quán)變，因時(shí)而異。目前最大的可能性是，演繹好文化傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的故事。

未來5~10年，文化傳媒產(chǎn)業(yè)的競爭格局將繼續(xù)發(fā)生革命性的變化，最直接地體現(xiàn)在對于產(chǎn)業(yè)鏈上關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的爭奪，核心是對于內(nèi)容和渠道的爭奪。

SMG的探索和芒果的困惑

廣電傳媒集團(tuán)對于市場化道路的探索從未停止，各大廣電集團(tuán)的競爭也早已不局限于節(jié)目收視率一城一池的得失，產(chǎn)業(yè)應(yīng)該成為廣電傳媒集團(tuán)巨大的輸血造血庫。而通過產(chǎn)業(yè)來解決體制問題，需要從宏觀視角審視業(yè)務(wù)布局與架構(gòu)，把握橫向和縱向的產(chǎn)業(yè)鏈整合機(jī)會(huì)，從多個(gè)維度進(jìn)行“矩陣式”的業(yè)務(wù)布局和架構(gòu)設(shè)計(jì)。

提到廣電傳媒集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展路徑，不能不提上海和湖南。解剖麻雀，或許可以一探究竟。

SMG的故事，本質(zhì)上是個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的故事。

“過去30年，上海廣播電視臺(tái)依托地理、行業(yè)等優(yōu)勢，享受了體制改革和產(chǎn)業(yè)布局帶來巨大紅利。當(dāng)這種改革紅利將要到達(dá)邊際，進(jìn)入一個(gè)平臺(tái)整理期時(shí)，應(yīng)該怎么做？”在時(shí)任上海廣播電視臺(tái)臺(tái)長和上海東方傳媒集團(tuán)有限公司（SMG）總裁裘新看來，電視要做的就是突破電視。

SMG未來5~10年的戰(zhàn)略目標(biāo)是：5年內(nèi)模擬市值過千億，15年內(nèi)營業(yè)收入達(dá)千億規(guī)模。在現(xiàn)在的形勢下，寄希望于傳統(tǒng)的廣告業(yè)務(wù)每年保持20%的高速增長已不現(xiàn)實(shí)，單純依靠現(xiàn)有的內(nèi)容和業(yè)務(wù)也不可能實(shí)現(xiàn)千億目標(biāo)，關(guān)鍵是要“把產(chǎn)業(yè)做起來”，做“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”而非“產(chǎn)品企業(yè)”。

廣電的業(yè)務(wù)是由四個(gè)環(huán)節(jié)組成的，一個(gè)是內(nèi)容，第二個(gè)是集成播控，第三個(gè)環(huán)節(jié)是傳輸和渠道，第四個(gè)環(huán)節(jié)是終端。

世界一流文化傳媒集團(tuán)有一個(gè)共同的趨勢，不管在產(chǎn)業(yè)鏈上的哪個(gè)環(huán)節(jié)起步，必然有一種沖動(dòng)去做向上或者向下的擴(kuò)張和發(fā)展?！安还苣闶菑膬?nèi)容制作起家逐漸往中下游延伸，做到內(nèi)容和渠道并舉；還是你從集成播控出發(fā)，既往上游走又往下游走；又或者索性從終端出發(fā)往最上游走。不管在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈四個(gè)環(huán)節(jié)的哪一端，都不能守在那一端不動(dòng)，你在最上面必須往下面走，在中間的往兩頭走，在下面的往上面走?！濒眯抡f。

2013年，SMG的規(guī)劃是：從核心主業(yè)出發(fā)，主動(dòng)向上下游跨界發(fā)展，逐步實(shí)施“二三四”戰(zhàn)略規(guī)劃——“兩少”（兩個(gè)減少依賴——減少對傳統(tǒng)廣告業(yè)務(wù)收入、傳統(tǒng)廣播電視平臺(tái)的依賴）、“三轉(zhuǎn)”（轉(zhuǎn)作風(fēng)、轉(zhuǎn)價(jià)值觀和轉(zhuǎn)發(fā)展模式），最終落實(shí)“四在”——在播、在線、在場、在商。當(dāng)然，在“四在”產(chǎn)業(yè)鏈中，后面三個(gè)“在”是在第一個(gè)“在”（內(nèi)容生產(chǎn)）的合理延伸。沒有第一個(gè)“在”，就沒有任何東西。

同樣是在2013年，1月5日歐陽常林退休，湖南廣電進(jìn)入?yún)螣ū髸r(shí)代。然而擺在呂煥斌面前的卻是一個(gè)“焦慮的芒果”——2012年是湖南衛(wèi)視多年來唯一出現(xiàn)收視下滑的一年。

不過，在呂煥斌眼中，衛(wèi)視再領(lǐng)風(fēng)騷三五年已不是他關(guān)注的首要問題，如何與崛起的互聯(lián)網(wǎng)巨頭平起平坐、成為“最優(yōu)秀的媒體集團(tuán)”，才是他最為關(guān)注的。而若要如此，市場化一定是大方向，芒果此前的探索并不成功，“仍需改革的勇氣和決心”。

呂煥斌在接受媒體采訪時(shí)表示，湖南臺(tái)擁有獨(dú)特的節(jié)目創(chuàng)新能力，也擁有電視湘軍的傳統(tǒng)人才優(yōu)勢，但在產(chǎn)業(yè)鏈延伸以及內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，和其他一些廣電集團(tuán)相比，仍然有差距。

事實(shí)上，湖南廣電的產(chǎn)業(yè)化探索起步非常早，湖南電廣傳媒的前身——“電廣實(shí)業(yè)”的控股股東為湖南廣播電視產(chǎn)業(yè)中心，在1999年3月于深交所掛牌上市，使湖南廣電產(chǎn)業(yè)在全國率先進(jìn)入資本市場，被譽(yù)為“中國傳媒第一股”，當(dāng)時(shí)在全國樹立了廣電事業(yè)產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作的典范。目前，湖南廣電集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)體量并不小，產(chǎn)業(yè)板塊主要由電廣傳媒、快樂購、影視劇制作等構(gòu)成，影院、主題公園、卡通動(dòng)漫、新媒體業(yè)務(wù)也都有相應(yīng)的公司、機(jī)構(gòu)，但單個(gè)企業(yè)的良好發(fā)展，并不能掩蓋產(chǎn)業(yè)鏈并不完整，最重要的是缺少整體設(shè)計(jì)。

在呂煥斌看來，“芒果”的品牌效應(yīng)無疑是目前湖南臺(tái)的核心競爭力，但目前制約湖南臺(tái)進(jìn)一步發(fā)展的短板是產(chǎn)業(yè)發(fā)展還未至理想狀態(tài)，對剝離業(yè)務(wù)進(jìn)行市場化改革還不夠。下一步如何通過整體設(shè)計(jì)形成大板塊業(yè)務(wù)，則是必須直面的問題。

湖南廣電和SMG，雖然同是一線廣電傳媒集團(tuán)，但代表了兩種不同的媒體運(yùn)營思路，前者在體制內(nèi)尋求突破，后者干脆直接跳出體制，在市場中盤活資源。過去十年，湖南衛(wèi)視構(gòu)建了強(qiáng)大的系統(tǒng)，包括人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和迅速調(diào)整反擊的能力，湖南廣電也一直在推動(dòng)體制改革，但他們在探索可行道路的過程中，仍然存在不少困惑。

湖南廣播電視臺(tái)副臺(tái)長、總編輯張華立曾表示，電視湘軍的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力，是湖南電視幾代人的心血所在，湖南衛(wèi)視的核心優(yōu)勢就是大規(guī)模的生產(chǎn)能力、自制能力。但衛(wèi)視競爭越來越激烈，差異化縮小，同質(zhì)化突出。如果連做節(jié)目的優(yōu)勢也在被對手所趕超，這對于湖南衛(wèi)視來說，無疑是可怕的。

對湖南廣電來說，必須主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，一旦行業(yè)整體的市場化程度提高，在很多領(lǐng)域?qū)⑹ピ械母偁幜?。對于“芒果”新掌門呂煥斌來說，如果不從制度設(shè)計(jì)上去作更大膽的嘗試和突破，外表金燦燦的“芒果”，還會(huì)迎來下一個(gè)“黃金二十年”嗎？

在張華立看來，制約仍然來自體制，而打開局面的鑰匙一定來自產(chǎn)業(yè)化，未來的競爭主戰(zhàn)場也集中于此。湖南廣電體量龐大，產(chǎn)業(yè)化發(fā)展情況復(fù)雜，結(jié)構(gòu)尚不合理，而僅僅依靠湖南衛(wèi)視作為突破口，是不科學(xué)的。

主戰(zhàn)場在哪里？

在這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代，廣電人開始擺正位置，自覺把自己放在市場環(huán)境下競爭。廣電系國企，有些可視作先頭部隊(duì)，有些是側(cè)翼，有些已經(jīng)隱約有主力軍的影子。

那么，廣電系國企的主戰(zhàn)場在哪里？梳理各家廣電集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思路，突出主業(yè)與多元拓展，正在成為掌門人的新課題。

上海廣電號(hào)稱是“行業(yè)改革的先行者”，SMG的優(yōu)勢在于其產(chǎn)業(yè)基數(shù)龐大、金融理念突出，有一定的資本運(yùn)作優(yōu)勢。從2011年開始，SMG初步形成了商業(yè)與金融信息服務(wù)、百視通新媒體、娛樂、動(dòng)漫少兒、家庭購物等五大板塊。百視通新媒體已登陸資本市場。SMG希望從核心主業(yè)出發(fā)，主動(dòng)向上下游跨界發(fā)展。最突出的例子是SMG旗下的第一財(cái)經(jīng)，基本形成了包括電視、廣播、日報(bào)、雜志、數(shù)字媒體、線下服務(wù)和數(shù)字服務(wù)等多業(yè)務(wù)平臺(tái)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

江蘇廣電在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營上的思路是，做精做細(xì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，拓展拓寬拓張新業(yè)務(wù)，形成“雙輪驅(qū)動(dòng)”的產(chǎn)業(yè)格局。在新產(chǎn)業(yè)拓展方面，主要打造幸福藍(lán)海、好享購物、電視產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、廣播產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、報(bào)刊產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、新媒體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和海外業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等七大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

幸福藍(lán)海集團(tuán)是江蘇廣電的影視劇制作主體，近期正在爭取IPO。幸福藍(lán)海是廣電系國企里唯一擁有電影院線的，計(jì)劃走影視產(chǎn)業(yè)鏈上中下游打通的路線。值得一提的是，今年在全國電影院線9月排行榜單中，江蘇幸福藍(lán)海院線首次進(jìn)入了前十五名，該院線旗下的影院數(shù)量雖不多，但票房產(chǎn)出強(qiáng)勁，其中位于南京的新街口影城，半月票房多次沖至全國影院票房榜單前三，甚至一度沖到亞軍。

近兩年來，浙江衛(wèi)視的崛起速度引人矚目，但浙江廣電集團(tuán)的發(fā)展則稍顯四平八穩(wěn)。浙江廣電集團(tuán)下屬14家全資企業(yè)，實(shí)行“獨(dú)立核算、自主經(jīng)營”。其中，浙江影視（集團(tuán)）公司主要?jiǎng)?chuàng)作生產(chǎn)影視劇，先后拍攝電影《集結(jié)號(hào)》、《非誠勿擾》、《建黨偉業(yè)》和電視劇《中國1921》、《四世同堂》、《溫州一家人》等。好易購家庭購物有限公司實(shí)現(xiàn)全省范圍覆蓋，《浙江城市廣播電視報(bào)》、《大眾電視》社和浙江音像出版社主要經(jīng)營報(bào)刊、雜志、音像、出版等業(yè)務(wù)。此外，集團(tuán)還有華數(shù)數(shù)字電視有限公司、浙江廣電新媒體有限公司、浙江移動(dòng)多媒體廣播電視公司等控、參股公司11家，經(jīng)營數(shù)字電視、IPTV、移動(dòng)多媒體CMMB、文化演藝等業(yè)務(wù)。

湖北廣電擁有不錯(cuò)的政策優(yōu)勢，雖然起步較晚，但由于起點(diǎn)低，船小好調(diào)頭。湖北長江傳媒集團(tuán)于2011年10月成立，目前已形成廣告產(chǎn)業(yè)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)、文化+科技產(chǎn)業(yè)、相關(guān)實(shí)業(yè)“五柱支撐”的長江系產(chǎn)業(yè)體系，總資產(chǎn)超過80億元。2011年9月底，原深圳廣電集團(tuán)總裁王茂亮走馬上任湖北廣播電視臺(tái)臺(tái)長，將其“深圳經(jīng)驗(yàn)”從“特區(qū)”向“中部”轉(zhuǎn)移。同年10月，湖北廣電啟動(dòng)制播分離改革，將總臺(tái)旗下經(jīng)營性資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)逐步植入“市場主體”長江傳媒。

盤點(diǎn)一圈不難發(fā)現(xiàn)，在各家廣電集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)化布局中，影視公司和購物頻道幾乎成了標(biāo)準(zhǔn)配置。這不難理解，對于影視產(chǎn)品尤其是電視劇生產(chǎn)，廣電系國企擁有人才和資源優(yōu)勢；而購物頻道由于不涉及媒體宣傳的任務(wù)，更多是賣品渠道，增長潛力也十分可觀。

現(xiàn)在各家廣電集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游都有不同程度的嘗試，但最大的問題是需要找到自己的突破口在哪里，以及平衡好依托母體與向外拓展的關(guān)系。要把產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，僅靠母體的奶水是不夠的，必須突破固有經(jīng)營模式的束縛，努力向外拓展，走市場化的路子，在市場競爭中發(fā)展壯大。

以湖北長江傳媒集團(tuán)為例，壟上頻道作為湖北省對農(nóng)傳播的知名品牌，在當(dāng)?shù)叵碛休^高聲譽(yù)，但是長期以來品牌的分散性制約了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。王茂亮提出應(yīng)該把單純的內(nèi)容產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷傩酝暾漠a(chǎn)業(yè)集群，于是由湖北廣播電視臺(tái)與荊州市政府簽署協(xié)議，共同組建了湖北長江壟上傳媒集團(tuán)。僅僅一年，長江壟上傳媒“頻道+公司”的模式日漸成熟?！熬€上”銷售內(nèi)容、打造節(jié)目品牌鏈，“線下”銷售農(nóng)資、打造傳媒產(chǎn)業(yè)鏈；并且順利實(shí)現(xiàn)了對新公社、新農(nóng)會(huì)的股權(quán)收購?！皦派闲小逼放瞥晒?fù)制到湖北全省，“直營100家、加盟500家、產(chǎn)值4個(gè)億的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)”的年度目標(biāo)完成大半。

珠江影業(yè)傳媒股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理盧涵對記者表示，廣電系國企的一大問題是，不會(huì)為核心競爭力投資，因?yàn)橛行┩顿Y可能會(huì)造成戰(zhàn)略性虧損，但是整體競爭力提高了，公司的未來可能會(huì)迎來跨越式發(fā)展?？偨Y(jié)起來就是戰(zhàn)略能力不足，眼光比較傳統(tǒng)，不懂產(chǎn)品競爭和價(jià)值競爭的區(qū)別。“耕兩畝地是產(chǎn)品競爭，耕十五畝地那是價(jià)值競爭，而到底是耕地還是種果樹搞養(yǎng)殖，就是戰(zhàn)略競爭。廣電系企業(yè)目前會(huì)考慮競爭戰(zhàn)略，但還不會(huì)考慮戰(zhàn)略競爭層面?！?

“與電視臺(tái)內(nèi)容為王相比，產(chǎn)業(yè)的核心競爭力是培養(yǎng)出來的，不是事先概括出來的。”在王茂亮眼里，培養(yǎng)核心競爭力在于不斷引入?yún)⑴c者，不斷擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈，“電視延伸到哪里，我們就會(huì)把產(chǎn)業(yè)做到哪里?！?

資本運(yùn)作玄機(jī)

資本運(yùn)作是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速壯大的有效途徑。產(chǎn)品運(yùn)作好比是爬樓梯，可能需要一代人才能致富；資本運(yùn)作就是坐電梯，往往一夜就能暴富。

如何達(dá)到廣電的改革預(yù)期，如何在廣電業(yè)渴望已久的資本延長線上走出更遠(yuǎn)，考驗(yàn)著各家廣電傳媒集團(tuán)的整合與分離功力。

對于資本運(yùn)作這個(gè)問題，長江傳媒集團(tuán)的解釋頗為風(fēng)趣，“企業(yè)可以當(dāng)兒子養(yǎng)，拿風(fēng)險(xiǎn)投資的錢，拿銀行的貸款，靠娶媳婦發(fā)家，你缺什么資產(chǎn)，就娶有什么資產(chǎn)的媳婦，娶她個(gè)三妻四妾，生他個(gè)兒孫滿堂，然后拖著一群老婆孩子上市?！?

影視公司作為廣電系集團(tuán)的“標(biāo)準(zhǔn)配置”，也在資本運(yùn)作的潮涌中起起伏伏。2012年，影視公司迎來上市潮。不僅萬達(dá)電影院線、廣州金逸影視傳媒等民營資本等待上市融資，近30家影視傳媒制作公司擠破腦袋IPO。如今，電影國家隊(duì)“中影”、“上影”也出現(xiàn)在擬IPO隊(duì)伍中。

2012年下半年以后，企業(yè)IPO停滯，行業(yè)競爭環(huán)境惡化及監(jiān)管層嚴(yán)控質(zhì)量關(guān)等新變化的出現(xiàn)，原先粗放式的擴(kuò)張模式難以為繼。2013年以來已有167家企業(yè)撤回IPO申請，在第一輪財(cái)務(wù)審查中，影視行業(yè)撤離比例已高達(dá)25%。東陽青雨、拉風(fēng)傳媒終止IPO審查；長城影視、炫動(dòng)傳播、大唐輝煌、北京麒麟網(wǎng)文化被中止審查。海潤影視、小馬奔騰、星美傳媒、幸福藍(lán)海、慈文影視等18家影視企業(yè)仍在堅(jiān)守。

由于影視行業(yè)的獨(dú)特性，決定它有著天然的風(fēng)險(xiǎn)。截至目前，僅有3家影視類公司實(shí)現(xiàn)A股上市，整個(gè)傳媒娛樂、移動(dòng)互網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)游戲類的IPO公司也僅有10家。

面對IPO整體艱難的困境，很多私募開始尋求并購?fù)顺?。行業(yè)之間的整合也進(jìn)一步加速。2013年6月，由SMG尚世影業(yè)和弘毅投資聯(lián)合打造的上海首支影視基金浮出水面，雙方共同發(fā)起總規(guī)模為30億元的影視專項(xiàng)基金，目前還處在審批階段。而超過5000家的影視公司，對于尚世影業(yè)來說，是一個(gè)加速產(chǎn)業(yè)鏈并購整合的絕佳時(shí)期。

“我們重要的是抓住這幾年發(fā)展的窗口，”尚世影業(yè)總經(jīng)理蘇曉說，“基金對企業(yè)規(guī)模化的擴(kuò)張很有作用。”

尚世影業(yè)作為SMG的一個(gè)市場主體，“電視劇”、“上?！?、“國資”三大標(biāo)簽異常鮮明。“要把這些標(biāo)簽身份作改變，按照SMG整體國際化、證券化和開放化的要求，我們提出三個(gè)方向的戰(zhàn)略路徑——從電視劇出發(fā)的多元化、從上海出發(fā)的國際化、從國資出發(fā)的證券化?！碧K曉如是說。

尚世影業(yè)希望通過引入資本的方式來“去國企化”?！拔覀儾幌胍?cái)務(wù)投資者，主要是想吸引戰(zhàn)略投資者。”對尚世影業(yè)這個(gè)純粹的國企來說，證券化的意義顯然更加復(fù)雜和深刻，意圖絕非簡單粗暴的“圈錢做大”，引入外部資本可以幫助其加速股份制改革，同時(shí)借助資本的力量加快產(chǎn)業(yè)鏈投資和并購。蘇曉毫不掩飾，引入戰(zhàn)略投資者的重要目標(biāo)也是為了將來的IPO順利進(jìn)行。

證券化（Securitization)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營向資本經(jīng)營的必然路徑。對SMG自身來說，要在15年內(nèi)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入過千億的發(fā)展目標(biāo)，僅靠速度相對緩慢的內(nèi)生式發(fā)展是不夠的，并購、重組是必走之路。

國內(nèi)外大型傳媒集團(tuán)一般以3~5年為一個(gè)周期，開展產(chǎn)業(yè)縱向和橫向的并購。如華誼兄弟，今年以6.72億元的價(jià)格收購銀漢科技50.88%的股權(quán)，加上對于張國立的浙江常升影視公司的并購，穩(wěn)居355支創(chuàng)業(yè)板市值第一寶座。自登陸創(chuàng)業(yè)板以來，華誼兄弟股票已經(jīng)累計(jì)上漲了820%。從創(chuàng)業(yè)板的總市值排行來看，位列第二位的碧水源總市值為374億元。而就在2012年底，華誼兄弟的總市值才為86億元，與彼時(shí)位列第一的碧水源222億元的總市值相差甚遠(yuǎn)。在業(yè)內(nèi)人士看來，華誼兄弟的此番巨變，同其在近年來越來越頻繁的并購舉動(dòng)密切相關(guān)。

把視線拉到江蘇，可以看到在2011年底，江蘇幸福藍(lán)海集團(tuán)為加快資本化進(jìn)程，通過股權(quán)交易募集資金，在業(yè)內(nèi)發(fā)起了一輪私募，吸引全國30多家戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)和個(gè)人前來投資，最后以30倍溢價(jià)確定了13家投資機(jī)構(gòu)和個(gè)人。江蘇廣電總臺(tái)及其下屬公司通過釋放幸福藍(lán)海26%的股權(quán)，募集資金6.08億元，基本解決了近期產(chǎn)業(yè)投入所需要的資金。

目前，幸福藍(lán)海正全力沖刺IPO，等待證監(jiān)會(huì)審核。如果順利實(shí)現(xiàn)上市，不僅能優(yōu)化公司股權(quán)、強(qiáng)化內(nèi)部管理，而且能夠募集可觀資金，有效解決影城拓展和影片制作所需的較大資金需求。

幸福藍(lán)海影視文化集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理洪濤表示，他們更多考慮的是資源問題，即投資機(jī)構(gòu)和個(gè)人能夠給他們帶來什么。比如以中國電影股份有限公司為代表的國有文化產(chǎn)業(yè)投資者，可以帶來在電影制作方面的合作；有以江蘇紫金文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金為代表的文化行業(yè)財(cái)務(wù)投資者，他們會(huì)引來影院投資方面的合作伙伴；還有以鄒靜之和吳秀波為代表的優(yōu)秀文化行業(yè)主創(chuàng)人員，這是為內(nèi)容創(chuàng)作方面積累資源。

這一輪私募以30倍溢價(jià)結(jié)束，洪濤還是比較滿意的。他認(rèn)為這說明文化傳媒類的公司在資本市場上仍然比較缺乏，尤其最近這段時(shí)間，此類公司在創(chuàng)業(yè)板上漲飛快。對國有背景的文化企業(yè)，由于發(fā)展路徑比較穩(wěn)定，如果再加上較好的業(yè)績表現(xiàn)，可能更加會(huì)被市場看好。

浙江影視集團(tuán)的融資過程則沒那么順利，原董事長倪政偉解釋道：“以前浙江影視集團(tuán)有一家民營企業(yè)參股，但是民營企業(yè)跟我們著眼點(diǎn)不一樣，兩家在發(fā)展方向和模式上產(chǎn)生了很大的矛盾，后來花了很長的時(shí)間，靠談判把他們的股份回購，之后我們?nèi)渴仟?dú)資了。”

從資金角度來說，因?yàn)檎憬耙暭瘓F(tuán)有浙江廣電集團(tuán)這個(gè)大平臺(tái)，所以不需要擔(dān)心資金問題?！拔覀儸F(xiàn)金流抓得比較規(guī)范，沒有出現(xiàn)太大的資金鏈斷裂。即使資金鏈出現(xiàn)問題，廣電集團(tuán)也會(huì)給我們很大的支持，比如給我們無息貸款。而且我們公司做大以后，向銀行借貸會(huì)非常方便，利率都可以談判，這樣一來融資就顯得不是很迫切。我覺得等股改完成以后，能夠加入一些戰(zhàn)略合作伙伴當(dāng)然會(huì)更好，但是現(xiàn)在因?yàn)橛幸粋€(gè)瓶頸沒有突破，對集團(tuán)的后續(xù)動(dòng)作有限制。”倪政偉說。

對于這些廣電系國企來說，前途是光明的，但道路是曲折的。

第一個(gè)大的困難，就是如何面對同民營企業(yè)的競爭。洪濤分析，“我們沒有任何壟斷地位可言。在完全市場化的今天，從好的角度講，我們是為了保證國有資產(chǎn)不要損失；從不好的角度講，當(dāng)面臨一個(gè)較大利益的時(shí)候，我們不敢冒較大的風(fēng)險(xiǎn)去挑戰(zhàn)。但市場競爭是開放的，就是要冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)才可能有大收益。而國企的路會(huì)走得比較穩(wěn)，一步一個(gè)腳印?！?

盧涵則指出，對于廣電系國企來說，母公司的核心競爭力如何能轉(zhuǎn)移到子公司，也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。頻道經(jīng)營、電視劇生產(chǎn)、電影生產(chǎn)、院線服務(wù)，各種業(yè)務(wù)需要的是不同的經(jīng)營邏輯、管理文化、人才結(jié)構(gòu)，這是“茶、醋、酒”的關(guān)系，表面上看99%都是水，實(shí)際上1%的差別，導(dǎo)致了它們存在巨大的差異。電影院線的經(jīng)營，講究的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，但影視內(nèi)容生產(chǎn)則是盡量非標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)創(chuàng)意化。同時(shí)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)與非標(biāo)業(yè)務(wù)，對管理能力的要求很高。

易目唯(北京)文化傳播有限公司CEO包冉分析，目前廣電系公司的資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)架構(gòu)尚需完善。它們這一輪股份化改造確實(shí)是按照國內(nèi)上市要求進(jìn)行改造的，也基本達(dá)標(biāo)，沒有硬傷，否則遞材料都過不去，初審就沒法通過。但是這并不意味著它們的資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)架構(gòu)是完美的。只有實(shí)現(xiàn)了主業(yè)和輔業(yè)的有機(jī)剝離，才能夠?qū)崿F(xiàn)一整套產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行。這有點(diǎn)像“雞生蛋，蛋生雞”的邏輯。華誼兄弟也是在上市之后，才有董秘胡明帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)企業(yè)架構(gòu)的改造，而當(dāng)前廣電系國企最大的目標(biāo)仍是順利上市。

此外，廣電系國企還面臨做大總量與提升品質(zhì)的關(guān)系。量與質(zhì)，大與強(qiáng)，是完全不同的概念。對一個(gè)企業(yè)來說，做大總量固然重要，但達(dá)到一定量級(jí)以后必須提升內(nèi)在品質(zhì)，否則還是經(jīng)不起市場風(fēng)浪的顛簸，甚至個(gè)頭越大散得越快。而現(xiàn)在大部分廣電集團(tuán)的年度考核往往偏重于量，對質(zhì)的考核相對比較薄弱。事實(shí)上，企業(yè)的凈利潤也不能完全反映當(dāng)年的經(jīng)營狀況，所以在考核凈利潤的同時(shí)還應(yīng)該增設(shè)一些輔助指標(biāo)檢驗(yàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展品質(zhì)，并不斷完善健全這一考核制度。

然而，廣電系公司最大的挑戰(zhàn)，還是人才。倪政偉至今記得2006年的那個(gè)雨天，一紙任命下來，他要離開浙江廣電集團(tuán)創(chuàng)收大戶——影視頻道總監(jiān)的位置，去接手一個(gè)新成立的影視公司，任董事長兼總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)他的心情，和漫天的雨滴一樣，帶著些許“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的悲壯，“我一個(gè)光桿司令帶倆臨時(shí)員工，離開駕輕就熟的電視臺(tái)重新開疆拓土，對未來不是很有底?！?

浙江廣電集團(tuán)總裁王同元的一席話激發(fā)了他的斗志：“你的頻道不就是面向浙江一省嗎，影視集團(tuán)能面向全國甚至全世界，視野要更開闊一些，將來上市，建立一個(gè)強(qiáng)大的現(xiàn)代影視集團(tuán)，不是挑戰(zhàn)更大嗎？”

洪濤同樣也是原江蘇影視頻道的總監(jiān)，他是一個(gè)喜歡挑戰(zhàn)的人，現(xiàn)在的身份已經(jīng)完全脫離事業(yè)體制?！耙悄芟胂蟮贸鋈暌院竽忝刻旄墒裁矗莻€(gè)活兒一定沒勁。對于文化產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展，我是蠻有信心的。未來，企業(yè)和事業(yè)還有什么差別嗎？”洪濤現(xiàn)在干勁十足。

產(chǎn)業(yè)的市場化意味著：第一，打通社會(huì)資源、市場資源；第二，員工的評(píng)價(jià)體系是市場化的。如何讓廣大員工享受到發(fā)展成果？在保護(hù)員工正當(dāng)合法利益的前提下個(gè)人收入與工作業(yè)績掛鉤，增量部分的分配如何向價(jià)值創(chuàng)造者傾斜？這樣思考和處理問題，才能調(diào)動(dòng)真正干活的人的積極性。

愿景每個(gè)人都會(huì)講，但把概念變成一個(gè)個(gè)具體項(xiàng)目時(shí)，更大的考驗(yàn)在于人。

在集團(tuán)中層的大會(huì)上，裘新談到了這樣一個(gè)問題：剛來到SMG時(shí)，有朋友告訴他，沒有五年八年，沒有三四次成功失敗的教訓(xùn)，沒有錢往里面砸，團(tuán)隊(duì)是出不來的。裘新一直在反思這個(gè)問題，如果，四五年后這么多錢砸下去團(tuán)隊(duì)出來了，靠什么留住團(tuán)隊(duì)呢？

“這就要為解決員工團(tuán)隊(duì)激勵(lì)問題留出合理、合法、合情的想象空間?！盨MG的解決之道，就是“證券化”。

　　國際愿景

中國目前頂尖的廣電傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，年收入已經(jīng)超過百億人民幣。而中國已經(jīng)是電視劇生產(chǎn)第一大國，2012年中國電影總票房超過170億元人民幣，成為僅次于美國的全球第二大電影市場，并有可能在5年之內(nèi)達(dá)到今天北美市場百億美元的規(guī)模。那么在廣電行業(yè)中，是否可能產(chǎn)生有國際影響力的傳媒集團(tuán)？

從世界一流的文化傳媒集團(tuán)和著名TMT企業(yè)來看，它們從來都不是“一招鮮”，不是只布局在產(chǎn)業(yè)上某一個(gè)環(huán)節(jié)。在傳媒產(chǎn)業(yè)鏈條中，內(nèi)容雖然是源頭，但不同程度的整合卻是未來的趨勢。

參考一些國際知名的案例。全球第一大多元化傳媒娛樂集團(tuán)——迪士尼以動(dòng)畫創(chuàng)意制作為源頭，帶動(dòng)媒體運(yùn)營、主題公園、衍生消費(fèi)品等產(chǎn)業(yè)鏈后端，實(shí)現(xiàn)了一體化戰(zhàn)略。2011年，迪士尼旗下媒體運(yùn)營、影視劇制作、主題公園、衍生消費(fèi)品等四大業(yè)務(wù)板塊分別占總營業(yè)收入的46%、16%、29%和7%。

全球第二大綜合性娛樂傳媒集團(tuán)——新聞集團(tuán)從澳大利亞的一張地方性報(bào)紙起家，發(fā)展成融合媒體運(yùn)營、電視網(wǎng)、電影制作、報(bào)紙雜志、出版和新媒體等的綜合性傳媒集團(tuán)。2011年，新聞集團(tuán)旗下媒體運(yùn)營、影視娛樂制作、報(bào)紙雜志等業(yè)務(wù)板塊分別占其總營業(yè)收入的49%、21%和19%。

世界第三大綜合性傳媒集團(tuán)——時(shí)代華納從美國一家地方性新聞周刊起步，確立電視、電影和出版三大核心業(yè)務(wù)。2011年，時(shí)代華納旗下電視媒體、電影制作、出版等業(yè)務(wù)板塊分別占其總營業(yè)收入的47%、43%和10%。

美國第二大互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商——康卡斯特自有線電視服務(wù)起步，在成為全美最大的有線電視網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商后，又逐步向上游擴(kuò)展媒體內(nèi)容，成為家庭娛樂和通訊服務(wù)的綜合集成服務(wù)商。2011年，康卡斯特旗下互動(dòng)傳播、媒體運(yùn)營、電影制作等主要業(yè)務(wù)板塊分別占其總營業(yè)收入的67%、26%和7%。

成為國際一流的文化傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是SMG未來5~15年的戰(zhàn)略目標(biāo)?！笆裁词荢MG的國際化？”裘新用了一個(gè)玩笑式的比喻?！巴ㄋ椎刂v，SMG的國際化就是‘傍大款’。”他認(rèn)為，SMG的國際化是要到國際上爭奪有限的、優(yōu)質(zhì)的文化創(chuàng)意資源。要與國際最有實(shí)力的傳媒機(jī)構(gòu)合作，利用國際傳媒機(jī)構(gòu)強(qiáng)大的資本和經(jīng)驗(yàn)來搭建深度整合的平臺(tái)，把SMG布局在國際傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的高附加值環(huán)節(jié)。

包冉則對記者感嘆，“通俗一點(diǎn)講，再重復(fù)一遍黎瑞剛的玩兒法，大家會(huì)覺得人家都做出來了，沒意思。但是如果你想超越他的話，就必須向界外學(xué)習(xí)。比如騰訊入股華誼，萬達(dá)收購AMC，這都是有先例的。”

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